Lina Adomaitienė: Mokyklų vadovų perdegimas – signalas visai Lietuvai
Švietime daug kalbame apie mokytojų emocinę gerovę. Apie mokinių saugumą. Apie organizacinę kultūrą. Tačiau rečiau paklausiame – o kaip laikosi tie, kurie ant savo pečių laiko visą mokyklą? Būtent mokyklų vadovams tenka atsakomybė už strateginius sprendimus, bendruomenės būseną, konfliktų valdymą, reformų įgyvendinimą ir nuolatinį pokyčių tempą. Vadovai – vienas kertinių gero šalies vaikų išsilavinimo veiksnių. Tad jų emocinis atsparumas – tai ne tik jų asmeninis klausimas, tai visos Lietuvos reikalas.
EKSPERTINIAI KOMENTARAI
Linos Adomaitienės, Lietuvos sporto universiteto Kėdainių „Aušros“ progimnazijos vadovės, komentaras
3/5/20262 min read
2025 m. ISM Vadybos ir ekonomikos universitete kartu su kolege Vitalija Latožaite analizavome, kas stiprina ir kas silpnina mokyklų vadovų emocinį atsparumą. Išryškėjo paprastas, bet labai svarbus dalykas: atsparumas nėra įgimta savybė. Jį galima ugdyti.
Kas stiprina vadovą? Visų pirma, tai asmeninės kompetencijos: savimonė ir savikontrolė. Tai gebėjimas suprasti savo reakcijas, streso šaltinius ir sąmoningai pasirinkti, kaip elgtis sudėtingose situacijose.
Antroji – tarpasmeninės kompetencijos: socialinis sąmoningumas ir santykių valdymas. Gebėjimas suprasti kitų emocijas, pagarbiai ir konstruktyviai spręsti konfliktus. Ten, kur vadovauja žmonės su tokiais gebėjimais, stabiliau ir geriau jaučiasi visa mokykla.
Tyrime išskyrėme ir 14 emocinį atsparumą stiprinančių veiksnių. Tarp jų – refleksija, bendradarbiavimas su kitais vadovais, profesiniai tinklai, nuolatinis kompetencijų auginimas.
Tuo tarpu atsparumą labiausiai silpnina darbo ir asmeninio gyvenimo disbalansas, terminuotos darbo sutartys. Taip pat – nuolatinis išorinis spaudimas ir emocinė izoliacija, kai vadovas lieka vienas su sprendimais bei atsakomybe.
Valstybinių ir privačių mokyklų vadovų emocinis stiprumas turi ir bendrumų, ir skirtumų. Visus vadovus stiprina panašūs veiksniai – grįžtamasis ryšys, nuolatinis mokymasis, knygų skaitymas, fizinis aktyvumas, aiški dienotvarkė bei tikėjimas savimi. Jie taip pat taiko panašias emocijų valdymo strategijas, pavyzdžiui, meditaciją, savirefleksiją ar dienoraščio rašymą.
Vis dėlto skiriasi emocinės atramos šaltiniai: valstybinių įstaigų vadovai sudėtingose situacijose dažniau remiasi komanda ir artimaisiais, todėl jų emocinį stiprumą labiau palaiko tarpasmeniniai ryšiai. Tuo tarpu privačių įstaigų vadovai labiau pasikliauja vidiniais resursais ir savireguliacija, todėl jų emocinis stiprumas labiau siejamas su asmeninėmis kompetencijomis.
Tyrime išryškėjo trys mokyklų vadovų atsparumo lygiai. Aukšto atsparumo vadovai krizėse išlieka ramūs ir kryptingi. Vidutinio lygio vadovų atsparumas priklauso nuo konteksto ir aplinkos palaikymo. Žemo atsparumo vadovai – arti perdegimo ribos, jiems sudėtingiau konstruktyviai valdyti konfliktus bei išlaikyti ilgalaikę emocinę pusiausvyrą.
Tyrimo metu pastebėta, kad aukštą visuminę emocinę kompetenciją turintys vadovai linkę darbo vietose turėti kokybiškas darbo knygas ir rašiklius, vidutinės emocinės kompetencijos – antistresinius kamuoliukus, o žemos – aromaterapines priemones.
Tyrimo rezultatai kelia platesnį klausimą: kokią įtaką vadovo emocinis atsparumas daro visai mokyklai? Tyrimai rodo, kad vadovo emocinė būsena niekada nelieka tik jo asmeninis reikalas. Ji tiesiogiai veikia komandos motyvaciją, pasitikėjimo kultūrą ir sprendimų kokybę.
Jei vadovas stabilus, mokytojai jaučiasi palaikomi ir saugūs, o konfliktai sprendžiami konstruktyviai. Priešingai, jei vadovas gyvena nuolatinėje įtampoje, ją gali perimti visa mokykla. Bendruomenė jaučiasi mažiau saugi ir ne tokia atspari pokyčiams.
Todėl emocinis atsparumas nėra individuali savybė. Tai strateginė vadovų kompetencija. Jei iš mokyklų vadovų tikimės aukštų akademinių rezultatų, efektyvaus pokyčių valdymo ir bendruomenės telkimo, turime kurti sąlygas jų emociniam tvarumui. Tai turi apimti sistemines priemones: mentorystę, profesinius palaikymo tinklus, erdvę refleksijai bei emocinio intelekto ugdymą.
Stipri mokykla negali būti kuriama ant perdegusio vadovo pečių. Emociškai atsparus vadovas nėra tas, kuris nejaučia streso – tai tas, kuris geba jį atpažinti ir paversti konstruktyvia energija.
Jei norime Lietuvos vaikams kokybiško švietimo, privalome pripažinti, kad vadovų emocinė gerovė yra viena esminių to sąlygų.
Klausimas išlieka atviras: ar esame pasirengę vadovų emocinį atsparumą laikyti strateginiu prioritetu, o ne vien asmenine jų atsakomybe?
